刘强东:京东成本比任何对手都低 所以价低
发布时间:2013/1/12 15:11:23 来源: 纵横数据
纵横数据 报道:《财富》(中文版):京东店庆当天的销售额是10亿元,这个数字同天猫“双十一”191亿元的销售额相比,有很大的差距,您怎么看待这个差距?
刘强东:在零售业,你拿一天的数字去比较,几乎没有什么价值,(因为)零售业需要几十年的长跑。平台的好处是初期会有一个爆炸性的增长,而我们自营(的模式)是一个缓慢的过程,需要大量的投资,在专注用户体验上需要多年细化的运营管理。天猫相当于万达广场,京东商城相当于国美苏宁,一个是信息服务平台,一个是供应链服务公司,比较二者之间一天的销售额没有任何意义。但是从增速来讲,从2008年开始我们就超过了淘宝和天猫,我们的增速是他们的两倍以上。
京东以3C起家,消费者以男性居多。但是现在,京东推出迷你挑、奢侈品,服装等产品,开始覆盖女性消费者。从男性消费者转型到女性消费者兼顾男性,这其中是有风险的,因为女性和男性的购物习惯有着天然的不同,您怎么看?
是的。我们网站不断在改,这个月我们还会推出几款针对女性的产品,比如“一起逛”。有的女孩子喜欢找几个朋友一块儿挑产品,希望在整个购物过程中,几个人看到的画面是一样的。大家还可以一边讨论一边挑。
我们按照不同的品类来设置我们的页面。带电类的产品,页面比较简单,以冷色调蓝色为主基调,因为这部分访问者大部分还是男性。但是服装鞋帽、家具、化妆品,女性访问者居多,页面会做得时尚一点、感性一点,增加女孩子喜欢的功能。这样满足不同性别用户的偏好。
从掌控几十人的公司到现在的3万人,您自己如何适应这个过程?
创始人的成长速度决定企业的成长速度。企业发生瓶颈绝不是市场或者用户需求变化了,都不是,任何企业发生瓶颈都是创始人有了瓶颈。对我来讲,还是每天努力学习,只有拼命地学习才能跟得上公司的发展。
我看书非常杂,上次去美国,来回飞机上20多个小时,把柳井正的书看完了。优衣库的发展过程和京东非常类似,也是不断地试错,不断地调整。一开始,柳井正是私家裁缝,做西服正装。从小店铺到一个庞大的服装零售集团,前前后后我数了一下,至少调整了9次。柳井正的追求和京东是一样的,成本和效率。他希望在保证品质不下降的情况下提供最低的价格给用户,由此来降低自己的成本,提升自己的运营效率。优衣库的库存周转率很快,在同样的质量下,价格也比别人低。京东也是这么追求的,一模一样的东西我卖的就比别人便宜些,服务要比别人好一些。怎么办?唯有降低我的成本才能做到这一点,而不是说损失自己的利润。
如果您不是京东商城的创始人,您认为真的有必要当日达吗?
非常有必要。从某种角度说,你只有做到当日达才真正有实力去跟线下的连锁业竞争。你去店里买东西其实就相当于当日达嘛!我今天去沃尔玛买东西,今天拿到东西就走了。当日达了嘛!但是,如果说网上购物做不到当日达,从某种角度来讲,你永远存在一个缺陷。真正能够将实体店面替代掉,一定要推出当日达服务。你推不出当日达服务,实体店的存在就是有价值的。我们认为只有这么做,才能让实体店彻底失去存在的价值。
2008年我们推出这个服务的时候,所有人都认为这么快的速度你的成本一定非常高,有一天你会承受不了的,都觉得不可能的。我们做了4年。他们发现不行了,纷纷跟进。亚马逊在旧金山这样人口密度大的城市也开始了当日达服务,他的当日达就跟我们限日达一样的性质。
京东一直以低价战略赢得市场,你怎么能保证你的价格优势?
我们永远持续下去。我们的低价并不是外界理解那样通过降低自己的利润来实现。我们的低价是建立在我们低成本的基础上。我们的成本做到了比任何竞争对手,包括亚马逊公开的财务报表,包括唯品会、当当、国美、苏宁和家乐福,所有这些零售企业的财报,我们的数字是最低的。早晚有一天,我们公布这个数字。早晚有一天,你会看到这个数字。
您怎么做到比别人更低的成本?
整个京东公司除了保洁员不上信息系统,其他人都要上,包括我。拣货和配送人员手里的PDA其实就是计算机终端,每个指令都是我们信息系统发布出去的。每一位拣货人员永远按照PDA给他发的指令,到哪排货架、第几个格子里面,拿什么产品,拿几个,拿完之后扫描,放到篮子里去,然后再去执行第二条指令。这样能够让我们3万人的庞大队伍时时刻刻按照信息系统工作,大家不需要等待的时间,这样我们每个人的效率就非常高。
北京的每名配送人员一天送120件包裹,在行业内首屈一指。配送人员没有等待时间,拣货人员、打包人员每个生产线上的员工都没有等待时间。我们的信息系统把每一个岗位的时间调配到了最好。而在传统的组织方式中,拣货人员拼命地跑,扫描要是跟不上,拣货人员就要停下来等着,因为货积压在扫描台上了。各个生产班组的生产效率老是波浪式的,一会儿忙一会儿闲,这样他的效率提升不了。
2013年上市,这个时间还有悬念吗?
五年前我就说过,2013年之前不考虑上市。2013年,我们考虑但是不代表我们2013年上市,也可能2013,也可能2014,甚至2015。哪一年我们内部没有任何明确的计划。
有人说你们的方向不是蓝海,你怎么看?
我觉得京东不是一个要不断寻找蓝海的公司。在我们眼中,没有红海和蓝海之分。真的,在我的观念里,只要你保持努力往下拼的话,红海蓝海都有机会,而且蓝海和红海之间也会转换的。今天你进的是蓝海,三天之后可能变成了红海。难道一位企业家今天找到一个蓝海明天变成红海,然后一辈子带着团队整天去找蓝海?我更希望一家公司集中在一个领域,集中自己的资源和精力,把一件事情做成极致。不断地优化优化,没完没了地优化。(那样的话,)不管这个行业是红海还是蓝海,你永远是一个成功者。
有人说你这种“烧钱”的模式不会走很远,你怎么看?
烧钱有两种烧法:一种是把钱扔到水里去,那是对投资人不负责任的行为。京东的烧钱是建了大量的物流中心和信息系统,不是把钱扔到水里去,而是实实在在转化成了公司未来的核心竞争力,转化成了用户体验的不断提升,我们烧钱都烧到这儿了。为用户体验烧钱,我觉得值得。
如果想盈利的话,我们时时刻刻都可以(盈利)。只要京东想赚钱,明天我们就可以赚钱,但是对于我们来讲,我们不认为现在急着去实现盈利、减少自己的投资是一个聪明的选择。我们需要为京东五年之后的增长持续的投资。我们所有的投资都是面向京东3~5年之后的,不是只为了今天。
有人说你是个毁灭者,因为你并没有创造出增量市场,你怎么看?
我更希望我是一个创造者,你创造的东西有可能带来所谓的毁灭,这是正反两方面。我们倒没有这种想法:把国美苏宁都干掉之后一家独大赚很多钱。我们不这么认为。我们所有的投资都是确保我们未来的核心竞争力不会变化。京东今天在市场上已经取得了自营B2C领域绝对的第一名,但是我们还会在3~5年里持续性投资,确保3~5年之后我们取得更多的市场份额,确保我们的市场地位不会被别人取代。如果我们只为了今年的600多亿元、明年的1,000多亿元交易额根本不需要花这么多钱,我们早就可以实现盈利了。那3年之后怎么办?5年之后怎么办?我们这个行业都是熬出来的,都是20年、30年才能熬出来一家好的零售企业。沃尔玛熬了60多年了,国美苏宁熬了快30年了,亚马逊也是熬了快20年啊!
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